供应链通常指的是从原材料采购到生产安排、订货处理、存货管理、运输储存、市场营销和售后服务的全过程，从供应链的活动行为主体来看，它包括供应商、制造商、批发商、零售商、物流公司等等。供应链又是纵横一体化的集成管理模式， 因此从活动的功能来看， 它又可以分为物流链、信息链、价值 ( 资金 ) 链和服务 ( 技术 ) 链四种。根据美国汽车产业行动集团统计，消费者为购买新汽车而付出的全额资金中， 40 ％是为汽车制造，而大约 60 ％是为汽车的供应链服务。可见，供应链在生产经营管理过程中的作用和意义绝不能低估。根据全球大中型供应链执行官的经验，总结出供应链规划的十个必须。
一、 内部整合必须到位
内部整合是任何一家公司老总所遇到的最基本的也是最费力气的挑战，其范围涉及到公司领导班子的团结，各个部门之间的协调。例如，美国芝加哥雅克森供应链服务公司总经理诺曼瓦西德特别推崇旨在随时平衡供求关系，消除各种差异的一体化营销规划，在其供应链经营管理中获得巨大的成功。其实他的规划并无多大新意，只不过是定期召开由制造商、营销专家、采购商、销售商、承包商、物流供应商、金融财务公司等各方负责人参加的会议，共同研究和解决供应链规划中的各种问题。当然这种会议的形式大多是通过电子信息技术手段，互相无障碍地远程“交流”做到的。而 IBM 供应链分析经理斯蒂弗布克利指出该公司所以兴旺发达，归根结底是充分运用电子信息网络，在供应链经营管理中各个环节互相紧密配合的高度发达的企业文化， 15 年前还需要由人来完成的供应链流程如今已变成了设备之间的互动，通过计算机辅助经营管理流程软件，进行设计、描绘、跟踪、核算等等，促使它们之间互相自动交流，自动做出判断和自动执行正确的指令。总之，供应链的内部整合必须以电子信息和数字化为前导。
二、 合伙人的相互合作必须加强
对于公司而言，供应链的最大合伙人莫过于客户，富有成效的一体化营销规划的执行过程往往拥有非常精确的来自从最初到最终阶段广大客户的“下游数据”，其实这种数据的收集并不难，例如收银柜台上的条形码扫描数据就是非常重要的与客户关系密切的供应链销售数据信息之一，客户是供应链的最大的合伙人之一。当然仅仅了解来自客户的各种信息还不够，公司必须非常熟悉供应链管理的流程中的每一个环节，包括客户配送中心在内的库存变动信息，惟有如此方能精确把握产品的日常产量。美国著名的摩托车制造商，哈雷戴维森公司总部每天接到来自市场营销商至少 1000 份报告，从中可以系统地了解美国各地乃至世界各地各种品牌摩托车的销售量、客户的需求量、摩托车的售后反馈信息、摩托车市场走向和销售量的预计等等。其结果是哈雷戴维森公司的高档摩托车产量提高 25 ％，大中型摩托车产量提高 10 ％。当然，公司也必须注意来自供应链上游的供应商的信息。
三、 操作流程数据必须精确
公司老总或许知道如何预测产品的供需量，却难以确保供应链流程数据是否精确，是否按照正确无误的供应链规划安排公司的产销流程。具体地讲，公司产品在市场上畅销的信息是否真实，产品上市是否及时并对路，这一切都取决于供应链流程信息的精确。为了供应链流程数据精确到位，公司必须对供应链的经营管理做到：（ 1 ）预计精确；（ 2 ）调整及时；（ 3 ）预算如实；（ 4 ）面向市场；（ 5 ）制造、经营和物流服务的集成管理。美国芝加哥供应链咨询中心主任斯利阿帕山指出，公司的经营管理数据指标通常多达上百个，个个都是很重要，其中几个直接关系到公司经营效益和财务收入的指标则是关键，必须完成，否则就会影响全局。如果供应链流程数据出现差错，供应链规划的实施效果将受到严重破坏，来自供应链流程的数据错误的一些单证，会造成供应商和制造商经营管理的混乱，导致产品短缺。
四、 供求软件系统必须一体化
在 20 世纪 90 年代电子信息技术处于初级发展时期，网络化还没有全面实现之前，为用户提供财务会计等数据服务的公司资源规划软件系统是分段操作的，中间需要设定某种密码才能把系统中的各段供应链软件统一起来。而新型的供应链规划软件系统已经做到一体化。美国 PeopleSoft 软件公司把有关市场交易，经营分析和管理决策等方面的数据软件并合成单独一个电子软件模块，从而大幅度提高反应速度和达到零时决策水平。专业生产工业用紧固件产品的美国 Fastenal 公司由于采用 PeopleSoft 公司生产的新型软件，完全取代传统的一家一户管理模式，从而能够在同一时间内有效经营管理超过 6000 种不同产品的供应链服务网络、 12 个配送中心和北美地区 1300 家零售商店的日常供货服务。由于供求双方实施同步策略，原材料供应到产品的市场配送完全一致，再加上与外部合伙人之间的配合更加密切， Fastenal 公司降低了成本，提高了市场竞争力。
五、规划必须一元化，力求步调一致
供应链规划的制订者果然需要诸如营销、销售、客户服务、财政和经营管理等方面的预测信息，所有这些信息组合在一起的时候，无论如何要避免互相矛盾和排斥，尽力排除各自为政，必须做到一元化。市场预测的一元化可以在最大程度上提高供应链的市场精确度和可行性，并且让所有环节上的各个经营单位有据可查，目标一致才能获得最大的成功。美国 PeopleSoft 软件公司的供应部门并不局限于数据报表上的信息，而是非常重视来自其配送渠道中的现场信息，一方面把来自下游合伙人的信息加以储存、分析和评估，另一方面与来自上游合伙人的信息作比较后加以优化，最后对供应链规划进行革新，从而在原来的基础上再提高生产效率 20 ％。
六、 必须科学化和数字化
经验是必不可少的，如果再有一整套严格的优化方程式软件的辅助，人的能力必然获得大幅度提高，拥有许多分厂、经营管理机构庞大、产品和原材料出进数量巨大的公司更加需要市场规划的科学化和数字化。而服务于供应链市场规划的优化方程式软件通常有 3 种，即专门用于解决生产能力中出现的“瓶颈”问题的制造加工资源规划软件、生产规划优化软件和生产线成本控制软件。供应链规划的科学化和数字化可以提高公司经营管理的经济订货量，进一步消除手工操作，创造更多的智能化供求关系网络，其中还包括产品制造转变所发生的成本和产品周转所发生的成本等因素。同时供应链的科学化和数字化可以让公司决策者随时按照千变万化的市场条件随时优化自己的生产程序，避免公司受到市场波动的严重影响。
七、 必须以人为本
制订得再好的供应链规划离开了人就会一事无成。其中一个最简单的问题是，一旦供应链渠道中发生问题，员工应该知道如何解决，因此在供应链规划中必须翔实地指明每一个环节上责任分工，让每一个员工各司其职。而供应链各个环节的经理们当然也不喜欢漏洞百出的供应链规划。因此供应链中的每一个员工，无论是公司内部还是其它公司的，都可以根据自己的判断和供应链规划的总原则优化其具体操作部署，但是必须对操作的最后结果负责。所以必须将以人为本的供应链规划要做得详细。而公司总经理在日常经营管理中所发出的指令应该是原则性的，留出空间，让下面各个部门根据原则和供应链规划做出每日具体生产规划，发挥每一个雇员的聪明才智。总而言之，供应链中的规划必须与严格执行，而规划和执行毕竟是两种绝然不同的程序，因此不能把规划程序等同于执行程序，否则与以人为本原则向背。
八、事项管理必须到位
切实可行的供应链规划和执行两者之间的连接点就是事项管理。早在 20 世纪 90 年代后期， IBM 研究员斯蒂芬哈克尔推出在当时风靡一时，专门用于事项管理的“感应规范”电子软件，公司经营管理部门通过这个软件可以迅速掌握和适应市场氛围，提前锁定供应链中可能出现的任何问题，于是零时间垫补供求随时出现的空隙，而不是单纯依靠 3 个月、半年甚至 1 年以前制订的预测规划。随后这套软件在 IBM 和其它公司获得进一步的完善和发展，供需双方与客户之间的信息传递精确度提高，在储存信息数据的基础上随时进行分析和评估，具体了解客户的真正需要。由于事项管理电子软件的性能不断提高，目前还能在事项管理过程中进行风险管理，不断优化供需关系，运用范围不断扩大，效益不断提高，仅仅供应链的存货成本每年就降低 4% 。
供应链事项管理的经营观念是任何一种市场预测和规划都不是 100% 正确的。例如在货物运到仓库或者码头的过程中发现箱子有破损，生产流水线突然停转，公司销售产品的数量低于或者超过预计等等情况时，有些问题通过系统管理，重新核准，按照商业规范当场解决，但是大多数公司喜欢使用供应链的事项管理作为自己经营管理系统中的预警机制。
九、必须遵守事无巨细、一视同仁的原则
不少公司的整体形象不错，但是生产效益仍然上不去，结果发现这些公司的问题出在公司领导一心扑在大生意上，例如大宗货物，大宗客户，制订全年或者半年的规划，却忽视被他们认为鸡毛蒜皮的日常小业务，如零散客户，零担业务等。如果供应链规划的制订者放弃事无巨细、一视同仁的原则，在制订供应链规划过程中有意或者无意贬低，甚至抛弃被其小看的交易项目，忽视每一件具体产品的质量、数量和价位，从而造成公司付出的高昂代价是这些公司高层不愿意看到的。当今市场由于受到政治、经济、地理、宗教和习俗等方面的影响，常常变化多端，谁也无法断定哪股溪流会变成滔滔洪流，或者发生断流，因此必须抓住供应链规划中出现的每一种现象，决不能轻易放过。必须指出，效益的好坏决定供应链规划质量的高低优劣，因此供应链规划中必不可少的效益优化也是规划制订者必须考虑的重要软件系统。公司上层根据效益优化项目软件系统，可以随时掌握哪些客户带来的经济最显著，哪一条供应链渠道的成本最低廉、安全性能最高，从而帮助公司经理和决策者随时根据市
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