从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，但耳朵却从未闲着：先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓，后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向，最新的一种说法是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓。

　　一些迹象显示，家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的“直供”配送体系。这是家乐福的唯一选择吗？

直供配送体系

　　作为大卖场模式的首推者，“灵活”和“适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种“因地制宜”的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。

　　从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福“因地制宜”管理模式的成功体现。

　　店长的“钦点”让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个“deadline”（送货的最后期限），一切就告万事大吉。

　　“小批量，多频次”的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段限制，过期则不收货的“残酷”手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。

　　真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。

　　看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。最常听到的话是：“咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！”很明显，这个市场需要整合者。

供应商的“总仓”

　　提到超市的配送，就不得不提到上海成协。多数供应商愿意和这家民营企业合作，因为价格便宜。在某品牌箱包全国超市配送的招标中，其报价竟然比外国对手低了整一半。作为草根企业，成协在控制成本上自有一套，而在整合了家乐福、沃尔玛、乐购等多家超市的货物后，其运力和仓储设备利用率更高。比如其在北京的仓库既是沃尔玛的外仓，更是家乐福供应商的DC。

　　从业多年的经验，让上海成协在到货准时率、差错率、货损方面均有不错的口碑。据了解，上海成协已经占据家乐福长三角地区50%～60%的配送份额，是其全国最大的配送商。

　　家乐福与上海成协之间并无任何协议，这种选择完全出于供应商的自发。当家乐福的供应商接到数个门店下的订单后，他们会把货汇总送到上海成协设在上海、北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把去往同地的货物归类并在当天发运。上海成协的仓库有时也扮演着“总仓”的角色。比如，如果供应商身在山东，而货物需要频繁送往全国各地，上海成协会为此提供仓储服务。供应商在上海成协的仓库中保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系统把这些订单第一时间转给成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓储和运输费用。

　　这个属于供应商的“总仓”，可以实现的功能还有很多。比如以上海成协仓库为基地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库，以防止意外造成超市的货物短缺；而在同城配送业务中，上海成协则建议把流速慢的货物做一些储备，因为不可能频送，那样成本会太高。

　　事实存在的“总仓”，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商受益，也间接提高了卖场的效益。在多年的接触中，上海成协已经和许多家乐福门店相互熟络。而这对供应商们自然是个好消息，因为家乐福长期放权，致使各个门店在收货方面都有着千差万别的要求。一单误货罚款，各门店从200元到1万元不等，这让供应商不得不找“说得上话”的人，以求多些补单少些罚款。此外，对供应商来说，当货物出现破损和退换时，上海成协显然要比在配载站找到的小公司要有信用的多。

　　同家乐福合作了7年，只要有家乐福的地方，上海成协就有自己的分公司，甚至包括乌鲁木齐和海口。没有物流体系的家乐福，却始终不缺与它一起成长的专业配送者。

官方合作者

　　家乐福并不满足于现状，在2005将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—15个区域—门店”的四级管理架构后，其中间层收权的形势已越发明朗。区域统一采购、统一分拨模式的出台也顺理成章。家乐福会抛弃原来赖以成长的物流模式，而去追随类似于沃尔玛的总仓吗？

　　当门店数量有限时，有时总仓的设置会让货物多走一段路，使供应商的物流费用增加。沃尔玛的实践就是例证（参见本刊2006年8月号《沃尔玛中国毕业》）。但当门店数量和密度达到一定水平时，总仓的设置对减少各个门店库存就会起到积极作用。此外，总仓制与家乐福新设置的CCU架构更为吻合。“采购被收回到CCU，但收货权力还在门店，很容易想像会因此出现多少问题。”一位业内人士指出。

　　事实上，随着在中国门店数量的不断增多，家乐福早就开始蠢蠢欲动。2005年，家乐福同一家名叫铱力的外资物流公司签订了服务合同，关系紧密到“把货送到铱力设在上海的仓库就视为交给了家乐福”，而其每个门店也给该公司留下了绿色通道。供应商不直接收订单，而是按要求把货物送到铱力的仓库中做储备，以备家乐福随时向铱力下订单。这种模式是家乐福在中国的第一次尝试，不过，他们遗憾地发现，在提高货品准确性、及时性的同时却增大了仓储成本。

　　开始合作后，铱力操作的是些相对容易的进口货物和定牌商品。但由于操作成本高，而且只服务于家乐福一家，让其价格明显高过市场水平。这让许多供应商不愿与其合作（成本是由供应商负担的），有的宁愿开罪家乐福，也要解除供货合同。在走掉一些客户后，铱力物流在系统、管理、操作上的高消耗问题进一步显现，继而形成恶性循环。最后，铱力物流采取折衷方案，把货物送到上海成协的上海总仓，支付现金让其负责门店配送，自己则丧失了远程配货能力。

　　由于自己并无投入，家乐福并不在乎失败，近期它又紧锣密鼓地同DHL物流接触，希望取代铱力的尴尬位置。不过，DHL 物流的“指定式合作”在德国零售巨头麦德龙身上已经有过失败的先例。由于经验不足且成本无法和草根企业抗衡，DHL物流为麦德龙操作时，好的时候，一个月只能赚三五万，最差曾经一月赔进30万元。“放牛的怎赔得起牛呢？”一位业内人士不看好其与家乐福之间的合作前景。

难以拿捏的平衡点

　　家乐福是一个大机构，虽然看起来设立总仓已箭在弦上，但在实际操作中，或许还要经历漫长的等待。而坚持与第三方物流商合作建立总仓的思路，显示出家乐福不会走沃尔玛的路，而是要找到一条渐进改革的路线。

　　有人曾建议家乐福采取强硬手段，一次性要求供应商全部进入自己或合作伙伴的配送体系，以解决货量之忧。但该意见没有被采纳，家乐福某高管认为，中国供应商对成本的升高很敏感，如果大面积采取强制手段，很可能出现集体抵制的情况。当然，如果只选取一部分供应商进体系作为“试点”，不但起不到考验系统的作用，还有可能使供应商心理不平衡，而导致丢单。

　　据了解，家乐福和DHL物流的谈判很快就会有结果。业内人士指出，如果DHL物流与此前一样，只是为家乐福做系统和经营仓库，把配送业务外包的话，看似可以解决货量少、不专业方面的问题。但是，转手成本增加及与物流商之间的磨合必然都会成为摆在桌面上的问题。

　　还是麦德龙，此前已经有过类似的教训。在2000年时，麦德龙将其所有物流业务交给一家中外合资公司，该公司自己控制订单系统，而将配送业务交由两家本土配送商来负责。运作不久问题就出现了，系统和业务之间的倒手使差错率增大，加上利益分配问题使三方均心存芥蒂。后来事态恶化，终以不欢而散，几方都元气大伤而收场。

　　以上的担心或许只是杞人忧天。眼下，由于家乐福管理架构的调整只是刚刚开始，物流的改革位列门店和采购之后，家乐福更大的可能是继续保持直供的模式，只会在几个门店比较集中的城市，通过外包的形式做蜻蜓点水式的尝试。而家乐福整个物流体系的转变，要看目前在采购和门店推行的收权行动的效果，才能决定是否进一步深入下去。