一直在控制成本方面有绝活的联想，在收购IBMPC后的美国市场上，却撞上了一时难以逾越的供应链障碍。联想集团首席财务官马雪征担心，通过运作“我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”

    一线管理人员可能最清楚问题所在。联想的一位高级主管很无奈地说，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货。”她认为有几个原因，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡，二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪，三是零部件全球采购工作做的确欠佳，四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。

    这个高管所分析的这四条原因，直戳联想供应链的心脏。这不是内部IT技术和流程的问题，而是更长期的积累和建设的问题。

    2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。但上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么惠普、戴尔感觉不到，而联想则反应过敏呢？这说明后三个问题是关键。

    联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题：一是核心层的知识结构、知识更新方式不够；二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位；三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题，是中国制造业共性的问题。同样是制造业的华为，历经五六年投资几亿美元改造自己的流程和供应链。任正非誉之为“削足适履”。这份心智和魄力，还真不是一般企业家所能具备的。

    杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很弄险：“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”。这个比喻显然不是深思熟虑的东西。如果联想供应链的打造需要这样弄险，投资者还是很有理由担心的。（《牛津管理评论》）