上海海事大学　－李华丽－

摘要：本文通过对Dell公司应用零库存管理模式的分析，得出零库存的适用条件。不是所有企业都可以把零库存战略作为在竞争中取胜的法宝,只有当企业拥有完善的增值信息网络、严密的供应商网络、柔性的生产系统等条件时，才能够真正享有零库存给企业带来的降低成本、提高生产效率等利益，使企业的竞争力得到提高，并能够在激烈的竞争中取胜。
随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争变得更加激烈，各个企业为了降低成本，提高生产效率，从而能在竞争中立于不败之地，纷纷开始对企业的业务流程进行改造。其中，零库存是多数企业采取的战略手段，零库存作为一种库存管理理念，在企业中得到了广泛的应用。所谓零库存（Zero Invertory），是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态①。零库存可以追溯到二十世纪六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在生产过程中基本上实现了零库存，结果不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且还提高了相关生产活动的管理效率，从而成为一个全球实力强大的汽车制造商。
零库存不仅在生产过程中得到应用，同时还延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。Dell公司的零库存是通过运用直销模式来实现的，该模式使Dell能够很容易跟随Intel发布的最新CPU信息，在价格不变的情况下，提高计算机的性能，而不用考虑库存成本的影响，做到价格不升反降，从而提高了企业的竞争力。随着Internet技术的不断发展和计算机网络的普遍应用，零库存也被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，认为通过网上在线订单、即时配送等手段来实现零库存，就能够实现降低成本，取得竞争优势的目的。
成功地实施零库存能给企业带来众多的利益，如：高效率、低成本、较强的应变能力、完美的流程等。过量的库存则被认为是“万恶之首”，能给企业带来诸多问题，如：资金周转慢、产品积压、应变能力较差等。因此很多企业认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到零库存，将能解决企业中存在的大部分问题，使企业能更加灵活地应对市场的变化，在竞争中立于不败之地。零库存因而便成了众企业在经营管理中不懈追求的目标。
目前实现零库存的方式主要有两种:寄售零库存方式和供应商管理库存方式（VMI）。寄售零库存是把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，该仓库里的库存可由需方或供方管理，需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款②。供应商管理库存（VMI），是将用户需要的库存由供货商代为保管。这种方式与寄售零库存刚好相反，寄售零库存是把库存放在用户这里，随用随取，用完以后付款；而VMI是把库存放在供货商那里，随用随送。供应商管理用户库存与寄售零库存具有同样的目的和作用，都是为了实现用户的零库存。
然而零库存也有其适用条件，供应商管理用户库存适用于供应商与用户近距离或建立联合库存的情况；而寄售零库存则适用于远距离情况。企业不能将零库存战略作为战胜其他企业的法宝，随便加以应用，只有符合条件的企业才能真正实施零库存战略，并获得零库存带来的成本降低，竞争力提高的利益。
现以Dell公司为例来分析零库存的适用条件，通过分析使企业认清，只有拥有优秀的人才，建立合适的供应链流程，信息系统等才能使企业真正享有零库存带来的好处。Dell公司之所以能实现零库存，首先是拥有有责任感、技术全面和有全局观念的高素质的人才及组织严密的供应商网络。迈克尔·戴尔曾说：“我知道什么对于戴尔来说是最好的。无论是在世界其他地方还是中国，那就是找到认可我们商业模式和商业理念的最优秀的人才，赋予他们高期望值，然后给予他们实现的空间。”③其次Dell公司拥有组织严密的供应商网络。Dell公司95%的物料来自这个供应商网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。Dell公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。这就要求Dell公司具备完善的信息系统，能够利用EDI同供应商进行数据的及时传递，并同供应商建立战略合作伙伴关系，在相互信任的基础上实现信息共享，加强同供应商的关系管理，赢得供应商对备件供应链JIT运作给予最大程度的支持与配合。第三Dell公司拥有科学完善的供应商选择、评估、激励、淘汰机制，能强化同供应商的协调与合作。第四Dell公司具有很好的品牌效应和市场影响力，消费者对其产品的品牌忠诚度很高，使消费者愿意等待，而不是改为购买其他品牌的产品。当Dell公司可供选择的所有供应渠道都无法实现物料的供应时，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。由此可以看出，零库存的实现，有时往往会以牺牲消费者的需求为代价。只有当这种牺牲很小，消费者对企业的品牌忠诚度高，且对消费者的利益几乎不会造成影响时，零库存才是有意义的。第五Dell的企业实力很强，在供应链中居于核心地位，在这种条件下，才能实行所谓的供应商管理库存，即供应商在企业工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随要随到，可以减少整个供应链上的库存积压、缩短采购和供应提前期、削弱牛鞭效应的负面影响、提高对市场需求波动的承受能力，即能够在行业内构筑起强大的竞争优势，并加强了同供应商的关系管理，使供应商能够对基于零库存的供应链管理充分理解并积极参与和支持。第六Dell不断加强企业内部供应链各节点部门间的交流与协作，克服部门主义，尽量消除供应链各节点间的不合理环节以及浪费现象，能够通过流程无缝运作实现对需求的高效快速响应。第七Dell公司还充分重视并运用先进的物流管理技术与方法，如VMI（供应商管理库存）、CRP（自动补库系统）、Cross-Docking（经过型物流）等，并且企业应具备实施这些先进技术与方法的物流设施与运作能力。 第八Dell公司的IT技术支持和具有增值功能的信息网络是零库存成功运作的关键，信息增值、以信息替代存货是零库存的核心。Dell推行所谓的“黄金三原则”———摒弃库存、与客户结盟、坚持直销，就是“以信息代替存货”，与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少④。因此，企业应具有一套能够满足基于零库存供应链运作要求的信息系统，建立“信息增值”机制，从而实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通，即实现供应链各节点环节间信息方便的交流与共享。最后，Dell公司拥有一个能够准确、即时反应市场需求的系统（包括软件和管理），和一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统。因为，零库存要求按定单生产，其最大的好处是减少企业的库存压力，但是也存在企业的自身生产模式与外来订单的冲突，这就对企业的生产制造系统的柔性提出了很高的要求。
综合上述分析：零库存的成功实施也有其条件，并不是所有的企业都能够成功的实施零库存，从而获得零库存为企业带来的最大利益，需要企业符合以下条件：（1）拥有优秀的高素质的人才。（2）拥有组织严密的供应商网络。（3）拥有科学完善的供应商选择、评估、激励、淘汰机制。（4）具有很好的品牌效应和市场影响力。（5）强大的企业实力，企业在供应链中居于核心地位，能够实行供应商管理库存。（6）企业内部供应链各节点部门间有较强的交流与协作，能够实现流程无缝运作。（7）拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法。（8）具有增值功能的信息网络，能够实现以信息替代存货。（9）拥有能够准确、即时反应市场需求的系统和根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统。
因此，当企业还不具备这些条件时，实施零库存，结果只不过是将自身的库存压力以及内部的物流问题转嫁给供应链上的其他环节来承担而已，由此所引发的负面效应将会恶化同其供应链各环节的关系，使成本上升，进而会导致整体供应链竞争力的削弱。企业实施零库存时，应该慎重审核企业是否具备以上条件，只有条件完善时，才能真正享有零库存给企业带来的利益。同时，企业还应该考虑实施零库存的成本，当实施零库存的成本高于所带来的收益时，实施零库存只不过是在追求新的库存管理模式，而没有任何的意义。